Простая и от того отличная идея: “Делать что-то новое каждые 30 дней”.

После просмотра невольно рождается мысль: “А почему собственно и нет?”

30 дней ходить на работу без машины или 30 дней без сладкого. На 30 дней стать писателем или профессиональным фотографом. 30 дней посидеть на диете или отказаться от спиртного на 30 дней. Попробовать научиться чему-то за 30 дней – это отличный стимул делать это быстро.

Original Article

Вас еще не бесят “аппоинтменты”, которые сыпятся в Outlook от коллег менеджеров? Я уже готов согласиться с Jason Fried о том, что главная проблема компаний это M&M — Managers & Meetings.

Недавно я писал, как достают непродуктивные мит… простите, совещания (мне тут сказали, что использовать наш ИТшный сленг это плохо) людей в командах. Достают ни не только обычных программистов и тестировщиков, я живу от совещания к совещанию. Я - менеджер. И меня еще больше вымораживают “длинные бестолковые разговоры обо всем”. Я прихожу на встречу решать какой-то вопрос, а не делиться историями из жизни!

Почему меня это напрягает? Потому что я хочу делать что-то реальное и нужное. Поэтому если жизнь офисного планктона вас вполне устраивает, на совещания вы ходите для того, чтобы скоротать еще один скучный день на нелюбимой работе — дальше не читайте. Вам будет не интересно и вы напишите мне, что вроде: “ой, Юра, опять всех жизни учит, совсем уже на продуктивности тронулся”.

Каждый день мне приходит один-два, иногда больше приглашений на встречи/совещания/митинги. Большинство из них обладают следующими свойствами:

• Длительность 1-1,5 часа (фиг знает, может быть хватило бы 15 минут);
• Короткое название в духе: CDP discussion (предельно понятно, ага);
• Отсуствие какого-то бы ни было содержания (что будем обсуждать иногда фиксируется лишь на словах или не фиксируется вообще).

Я даже думал, может быть тренинг сделать. Но это… тут идей и смысла на пол страницы текста.

Во всех митингах, которые я регистрирую, стараюсь пользоваться следующим шаблоном:

• Goal
  Цель. Зачем организовано совещения: принять решение, осбудить какой-то вопрос и т.п.
• Results
  Что мы должны получить в результате совещания: наметить дальнейшие шаги по проекту, список задач, принятое решение.
• Agenda
  В какой последовательности и что обсуждаем. Так, чтобы если кто-то должен по замыслу сделать какую-то вводную, то он знал об этом.

Кроме того:

• Проверяю календари в Exchange всех участников, чтобы сразу не назначать на время, которое занято у человека. Если в компании пользуются Google Apps, то это тоже можно легко сделать.
• Проставляю от кого требуется присуствтие, а кто может попасть на нее optional.
• Указываю комнату, где будет проходить встреча.
• Если встреча предполагает участие внешних участников, то полезно указать как добраться до офиса.

В качестве примера, скриншот регулярного митинга по статусу работы программы менторинга:

Написать такой список занимает минуты 2-3.

НЕ ЛЕНИТЕСЬ ЭТО ДЕЛАТЬ!

Original Article

Есть менеджеры, которые считают, что они управляют проектом, когда пишут письма, выпускают приказы и требуют отчеты… Есть те, кто считает, что главное - это собрать совещание и все выяснить. Эти менеджеры создают медленные и неповоротливые компании.

Каждый менеджер определяет ритм проекта, которым руководит. 

Вот чувак добрался до стола менеджера и ощутил, что ему поперло. Он:

• думает, что раз он менеджер, то все его уже должны слушать только потому, что у него такой тайтл…
• считает, что должны ходить к нему, а не он к людям,
• считает, что достаточно написать письмо и все исполнится по его желанию.

Полная чушь. Это не работает.

В любом проекте, которого я касался, я видел всегда 3 фазы развития сюжета:

• Фаза писем. До сдачи проекта далеко, как до остывания Солнца. Жизнь, кажется, никогда не закончится. Народ не напрягается. Все пишут друг другу письма.
• Фаза митингов. В воздухе замаячил дедлайн. Кто-то начинает понимать, что не сделано ровным счетом ничего, кроме пары десятков тредов в почте. В воздухе начинает пахнуть неприятностями и главный менеджер назначает регулярные, а затем и не регулярные митинги, чтобы быть в курсе.
• Фаза “на ногах”. Если в какой-то момент менеджер проекта не отрывает свою задницу от стула и не начинает бегать по людям, заводя работу собственным присутствием – все пропало.

КАКОГО ДЬЯВОЛА ЖДАТЬ 3й ФАЗЫ?! ИДИ И УПРАВЛЯЙ!

Не пиши начальникам писем с просьбой выделить человека в проект. Пойди и узнай, есть ли люди, есть ли кто свободный. Есть - ставь задачу. Иначе он получит ее через 2 недели, когда пройдут согласования. Не пиши дизайнеру, чтобы прислал макет - сходи и посмотри в его монитор. Если он рисует неправильную хрень, лучше остановить это на этапе наброска, а не когда он выкинет из твоего проекта 2 дня в трубу.

Управлять это не восседать в кожаном кресле и восторгаться ощущением собственной офигенности. Управлять - это коммуницировать быстро и эффективно. Каждый день. С реальными людьми.

Сегодня на SCRUM-тренинге разбирали с коллегами вопрос: “Как убедить заказчика делать митинги более короткими?” Да, именно. Заказчика.

Фразу в духе “Опять сейчас начнется этот полуторачасовой никому не нужный митинг!” я слышу слишком часто. 

Вот какое решение мы нашли (ну, я немного подсказал):

• Митингов на 1 час не бывает. Если собирается команда из 10ти человек, то “часовой” митинг означает 10 часов команды. 
• Если такой митинг проходит каждый день, то это 10 часов в день или 50 часов в неделю.
• На месяц набегает 200 часов. У одного сотрудника в месяц примерно 160 часов рабочего времени. Получается, что больше, чем одного члена команды заказчик оплачивает только за счет митингов!

Если перевести 200 часов в часовую ставку - получится цифра, которую платит заказчик из своего кармана команде исключительно за митинги. (Например, при $30 получается $6000 в месяц) При этом сам же их проводит. И сам же затягивает. 

Если этот расчет не действует на заказчика отрезвляюще, то значит затраченные сотни часов в месяц на совещания не ломают его картины мира. Все — ок. Не о чем беспокоиться.